【聚杰网3G产业】和记电讯的投资退出战略 对我国电信企业的启示
投资退出是企业资本运作的重要组成部分，分为主动退出和被动退出两种类型。主动退出是企业根据战略调整的需要，综合考虑退出时机、业务价值等因素，从价值最大化的角度出发，以高溢价退出与企业战略不符的优质或正常经营的业务，兑现原有投资，获取特殊收益的一种战略行动（本文只探讨主动退出，不涉及被动退出）。从退出的程度看，投资退出又可以分为整体退出和部分退出。和记电讯根据企业发展目标的变化，不失时机地整体退出或部分退出一些电信业务，投资退出战略成为其发展历程中的一个亮点。
整体退出
◇千亿卖“橙”
1999年2月，和黄出售约4％的Orange股份，套现50亿港元；同年10月，又将剩余的45％的Orange股权全部出售给德国的Mannesmann，作价1130亿港元，保留其在香港、澳大利亚、以色列的Orange品牌，完全退出欧洲2G市场。通过资本运作，其总体投资回报率高达1475％。2000年起，和黄又多次购买3G牌照，卷土重来。
按照一般的思路，3G应在原有2G网络的基础上平滑升级，充分利用原有的品牌影响力和用户基础。而和黄“千亿卖橙”后，在欧洲一无基础网络，二无用户，三无营销网路，可谓“白手起家”。那么，和黄为什么选择出售原有的2G资产，做欧洲3G市场的新进入者呢？原因如下：
（1）时机良好，出价颇高。随着欧洲电信管制的放松，大量资金投入到电信业，兼并重组频繁，呈现出“泡沫繁荣”。1999年，欧洲电信股高涨，3G发牌在即，欧洲电信巨头为了在未来的3G竞争中抢占先机，都有借并购扩大用户数和网络规模的倾向。作为二流运营商的Orange成为各巨头争相并购的对象，出价自然不菲。这一年，和黄电信业务的EBIT为5.63亿港元。假设当年Orange的EBIT为5亿港元，且今后EBIT均保持这一水平，折现率为20％，那么，Orange需要经营21年，其EBIT年金终值才等于1130亿港元。而1999年的1130亿港元非21年后的1130亿港元所能比拟的，因此，这个售价非常有吸引力。
（2）数据业务是未来的发展趋势。1999年，欧洲的语音业务虽然继续增长，但由于竞争激烈，导致边际利润降低。数据业务则是未来的发展趋势，而3G在开展数据业务方面具有技术优势。对于密切关注新投资领域的和黄而言，自然不会放过这一机会。
（3）“白手起家”是可行的。上世纪90年代后期，欧洲多个国家先后实行“号码可携带”。目前，和黄在6个欧洲国家的3G业务基本上都是在其实行“号码可携带”之后开展的。另外，和黄可以采取孤岛式建网，以降低投资风险，并根据欧洲各国的漫游管制规定，与当地2G运营商签署漫游协议，为和黄尚未覆盖区域的用户提供连接服务。“号码可携带”和漫游协议使和黄“白手起家”成为可能。经过4年的发展，截至2007年3月21日，和黄在欧洲的3G用户已达1357.5万。
2000年，为配合欧洲的3G战略，和黄将其所持有的Voice Stream股份全部出售给德国电信，获得溢价利润300亿港元，退出美国电信市场。由于美国固定网络非常发达，移动通信相对欧洲发展较差，且美国3G频谱多被占用，至今仍未颁发3G牌照，而出售Voice Stream可为和黄的3G战略准备资金。
◇出售Hutchison Essar
2007年2月，和记电讯国际作价111亿美元将所持Hutchison Essar67％的股权出售给英国沃达丰空中通讯公司，退出印度2G市场。印度市场是和记电讯国际的重要收入来源，此次高溢价出售Hutchison Essar，原因如下：
（1）上市遇挫。和记电讯国际自2004年起就谋求将印度业务分拆上市，但由于印度监管政策不确定，与Essar合作不愉快，2005、2006连续两年上市融资计划流产，被迫将融资方式由公开上市改为整体出售。
（2）战略调整。2006年，Hutchison Essar新增预缴费用户数占全部新增用户数的90％以上，预缴费用户比重由2005年底的77.8％上升至2006年底的85.6％。而预缴费用户的ARPU低于合约用户，导致营业收入增长幅度低于用户数的增长。2007年第1季度，Hutchison Essar的ARPU由上年第4季度的414印度卢比降至390印度卢比。此外，目前印度大城市中的移动通信渗透率很高，该国运营商争相向中、小城市及农村地区拓展，而在这些市场实现可观的利润并不容易。和记电讯国际认为，越南、斯里兰卡等新兴市场极富潜力，将着力发展这些地区的电信业务，预计2007年在这些地区的资本开支将达到40亿～50亿港元。此外，和黄的3G网络正升级为HSDPA，和记电讯国际出售Hutchison Essar，其母公司将获得160亿现金股息，可为其3G业务提供资金支持。
（3）改善财务状况。和记电讯国际自2004年成立以来，其资产负债率年年上升，2006年已高达71.88％。Hutchison Essar的债务占和记电讯国际债务总额的40％，达153亿港元（出售后将由沃达丰承担）。和记电讯国际还预期以出售所获资金偿还139亿港元的债务。通过出售Hutchison Essar，将大幅减少和记电讯国际的利息开支，优化其资本结构，增强其财务状况的稳健性。
（4）时机良好。早在1994年，和黄就已进军印度市场，并成立了Hutchison Essar.截至2007年第1季度，Hutchison Essar已拥有印度所有23个牌照区的牌照，业务范围遍布全印度，战略价值大幅提升。2005年，印度监管当局放松管制，允许外资控股电信运营企业。Hutchison Essar已成为印度第四大电信运营商，管制放松及移动通信市场的发展潜力又大大提升了其企业价值。因此，和记电讯国际此时出售印度业务的时机非常好。最终，Hutchison Essar的股权转让价格近乎达到了其2006年EBITDA的30倍。
和黄退出欧美和印度2G市场是一次战略收缩，但实际上是以退为进。和黄已将3G和拓展新兴市场作为其新的战略目标，通过高溢价退出正常经营的2G业务，获取可观的特殊收益和现金流，即可以实现2G投资的增值，又可以集中资金专注发展3G业务，开拓新兴市场。
部分退出
投资部分退出主要有两种方式，一是通过出让部分股份引入策略投资者；二是分拆优质资产，公开上市。
◇引入策略投资者
引入策略投资者有以下益处：
（1）获得溢价，降低成本，分担风险。2000年，和黄以44亿英镑的高价购得英国3G牌照，并与日本NTT DoCoMo和荷兰KPN Mobile达成战略合作协议。和黄分别将牌照权益中的20%和15%出售给NTT DoCoMo和KPN Mobile，共同经营英国的3G业务。按照原牌照价格，出售35%的权益价值15.4亿英镑，而和黄售出了21亿英镑，获得了5.6亿英镑的溢价，其购买英国3G牌照的成本下降了近50%.英国是和黄开展3G业务的第一个国家，由于3G市场不明朗，网络建设投资甚巨，风险很大，而通过出让部分股权，引入策略投资者，可以分担投资风险。
（2）相互学习。2000年4月，和黄以4.1亿美元出售香港和记电话有限公司19%的股权给日本NTT DoCoMo，获得22亿港元的溢价收益，并与其结成战略联盟，共同开发3G业务。虽然和黄是欧洲3G业务的先行者，但最先运营3G且做得最成功的是NTT DoCoMo.因此，通过引入NTT DoCoMo作为策略投资者，可以共享信息，进行合作，相互学习，共拓3G领域。
◇分拆上市
1999年，全球电信股普遍高涨，和黄抓住这一时机，将其澳大利亚子公司分拆上市，募集资金2.35亿澳元；同年，其在以色列的子公司Partner Communication在NASDAQ和伦敦证券交易所双重上市，募集资金5亿美元。2004年，和黄分拆其分布在香港、印度、泰国等国家和地区的2G业务，组建和记电讯国际，公开上市，募集资金约20亿美元。
对我国电信企业的启示
◇增强价值投资意识
企业价值投资即紧紧围绕企业战略的需要，把价值最大化作为企业整体的管理思想，以创造价值、实现价值增长为目标。我国很多电信企业缺乏价值投资意识，投资时往往只考虑如何经营或一味地追求扩张，没有意识到在经营中应适应战略调整的需要，主动退出与战略发展方向不符的业务，实现投资增值，而仅在投资项目经营不善，甚至难以维系时才被动考虑退出。
◇把握最佳运作时机
在投资退出中，运作时机的选择非常重要。无论是千亿卖“橙”，出售VoiceStream、Hutchison Essar，还是分拆上市，和黄都把握了最佳时机。因此，在运作时机的选择上，我国电信企业务必坚持以下原则：根据企业战略的需要，从价值最大化的角度出发，逢低买入，逢高卖出，顺势而动。
资本运作竞争对电信企业财务管理队伍（尤其是CFO）的水平提出了很高的要求。和记电讯就有一支高水平的财务管理团队。另外，电信企业的财务管理职能应从传统的以核算为主向为企业战略提供决策支持转变，并将价值最大化的理念贯穿于企业管理的全过程，为应对未来的资本运作竞争做好充分准备。
